豐田學(xué)習(xí)感悟
原創(chuàng)撰文:燕京啤酒(桂林漓泉) 劉哲軍
“豐田公司用積極的態(tài)度面對(duì)這些問(wèn)題,承認(rèn)他們的存在,采取積極的措施去消除這些問(wèn)題的影響。而我們要把全自動(dòng)化、人機(jī)分離、減少操作人員、降低操作工勞動(dòng)強(qiáng)度當(dāng)成我們的目標(biāo)來(lái)管理我們的設(shè)備.”
前段時(shí)間,我們一行到日本豐田公司進(jìn)行參觀、學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)豐田公司的管理模式。雖然,我們對(duì)精益管理模式已經(jīng)有一定的了解,但這次的標(biāo)桿學(xué)習(xí)之旅還是讓我們所獲頗多,讓我們對(duì)一些東西有了新的認(rèn)識(shí)。下面我就自已感受最深的幾點(diǎn)談一下自已的心得。
首先,我想先談一下對(duì)QC小組活動(dòng)推行的看法。豐田管理模式中的核心理念當(dāng)然是自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。他們特別講究追求零庫(kù)存和生產(chǎn)節(jié)拍的控制。雖然我們都 是生產(chǎn)型的企業(yè),但我覺(jué)得,和豐田公司的產(chǎn)品組裝型流水作業(yè)相比還是有區(qū)別的。我們生產(chǎn)節(jié)拍的控制中,人占的因素非常少,而設(shè)備控制的因素特別大,因而, 通過(guò)人動(dòng)作流程的改進(jìn)來(lái)提高效率的想法不可能是我們持續(xù)改進(jìn)的重點(diǎn)。但,豐田公司管理理念中,通過(guò)小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)不斷地改善,才是我們學(xué)習(xí) 模仿的重點(diǎn)。其實(shí),我們公司也在推行標(biāo)準(zhǔn)化改善活動(dòng),但推行的過(guò)程中遇到了非常多的困擾。
員工參與的積極性不高,別說(shuō)全員參與,能拉出3~5個(gè)人組個(gè)團(tuán)隊(duì)完成幾個(gè)像樣的課題改善項(xiàng)目就不錯(cuò)了。盡管我們采用了很多的方法來(lái)調(diào)動(dòng)員工參與的積極性,也取得了一些進(jìn)步,但缺乏全員參與的土壤在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)還是我們最大的挑戰(zhàn)。
員工缺乏參與課題改善的能力,大部分人都不了解課題改善小組要如何組織活動(dòng),活動(dòng)流程怎樣設(shè)計(jì),課題改善的流程是怎樣的,能夠選用的工具有哪些等。找個(gè)能 組織攻關(guān)會(huì)議的人都是件不容易的事,更別說(shuō)讓員工明白我們是在做什么和為什么要這么做了。員工都不了解我們是在做什么,他們能做什么,參與的積極性當(dāng)然不 高了。
我們有點(diǎn)浮夸,有點(diǎn)急進(jìn)。推行一種新的管理模式的時(shí)候我們總是希望馬上能轟轟烈烈地搞起來(lái),取得一些巨大的成績(jī)。基層還沒(méi)了解什么是課題改善的時(shí)候就想建立模式,推行標(biāo)準(zhǔn),結(jié)果是一下子塞給員工的東西太多,員工接受不了,進(jìn)而形成逆反心理。沒(méi)能做到從簡(jiǎn)單入手,從培養(yǎng)興趣和保護(hù)積極性入手,總想一步到位,反而挫傷了積極性。我們?cè)趺纯赡苡靡粌赡甑臅r(shí)間達(dá)到別人二三十年的高度?
從豐田回來(lái)后,我對(duì)這些困惑有了新的認(rèn)識(shí)。首先,我們從咨詢公司那里了解的豐田公司太理想化、太完美,把 豐田公司追求的理念和終極目標(biāo)當(dāng)成了現(xiàn)實(shí),從而誤導(dǎo)了我們。豐田公司從20世紀(jì)五六十年代開(kāi)始將QC小組活動(dòng)當(dāng)成一種管理模式正式開(kāi)始推行,通過(guò)QC小組 的改善獲得了持續(xù)不斷地發(fā)展,在他們長(zhǎng)達(dá)幾十年的推行過(guò)程中同樣出現(xiàn)了和我們幾乎是一樣的問(wèn)題。特別是在初期,同樣是員工不愿意參加小組活動(dòng),提建議的積 極性不高,提出來(lái)的改進(jìn)建議沒(méi)有含金量,等等。其實(shí),到了今天,這些問(wèn)題也沒(méi)有完全消除,起碼在他們的考核中還保留著每人、每月、每年提多少改善建議的項(xiàng) 目。但,豐田公司用積極的態(tài)度面對(duì)這些問(wèn)題,承認(rèn)他們的存在,采取積極的措施去消除這些問(wèn)題的影響。他們解決這些問(wèn)題的手段有很多是我們可以借鑒模仿的。
豐田有意識(shí)地將QC小組活動(dòng)形成公司的一種文化。從現(xiàn)在開(kāi)始,每個(gè)新進(jìn)來(lái)的員工都要告訴他,參加QC小組的活動(dòng)是他的一種義務(wù),是他的一項(xiàng)工作內(nèi)容,不是他愿不愿參加的問(wèn)題,只要他在這里工作,就必須參加QC小組活動(dòng)。 對(duì)于老員工,QC小組活動(dòng)與他們的晉級(jí)掛起鉤來(lái),一年中沒(méi)有參加過(guò)QC小組活動(dòng),沒(méi)有取得改善成果的,將失去晉級(jí)資格。當(dāng)然,開(kāi)始可以將條件放寬松一些, 數(shù)量上要求低一些,甚至可以要求一年取得一個(gè)成果就行了。通過(guò)這些行動(dòng),3~5年后形成人人都是QC小組成員,人人每年都有改善成果的局面。另外為了提高 小組活動(dòng)的積極性,堵住一些人的嘴,豐田公司早期的時(shí)候,參加小組活動(dòng)是算上班的,是給薪水的。有些我們也可以參考。
營(yíng)造良好的活動(dòng)氛圍。不要把小組活動(dòng)當(dāng)成開(kāi)會(huì),當(dāng)成培訓(xùn),給小組活動(dòng)提供氛圍輕松的環(huán)境。小組活動(dòng)的時(shí)候,組織者提供茶、咖啡、小點(diǎn)心等,讓小組成員在輕 松的環(huán)境中開(kāi)展活動(dòng),把活動(dòng)過(guò)程作為一種享受,而不是煎熬。公司可以考慮給每個(gè)車間建設(shè)一個(gè)這樣的地方,取代冷冰冰的會(huì)議室布置來(lái)開(kāi)展小組活動(dòng)。
在評(píng)價(jià)小組活動(dòng)的時(shí)候,多一些鼓勵(lì),少一些指責(zé),不求完美,只求形成 -----勢(shì),保護(hù)小組的積極性。給足夠的時(shí)間和耐心讓小組在活動(dòng)中完善,不要?jiǎng)硬粍?dòng)就考核。
通過(guò)上課培訓(xùn),是很難讓員工掌握改善工具的。車間領(lǐng)導(dǎo)可以多參加小組的活動(dòng),在活動(dòng)的過(guò)程中幫助員工掌握相應(yīng)的管理工具,用到什么學(xué)什么,暫時(shí)沒(méi)用到的,不學(xué)。這樣可以降低員工對(duì)培訓(xùn)的反感。
還定期的開(kāi)展課題改善成果發(fā)布會(huì),所有小組成員都參加,公司領(lǐng)導(dǎo)也要參加,提高小組成員的成就感。成果以布會(huì)要有車間級(jí)的,公司級(jí)的。在成果發(fā)布會(huì)上展示的成果都要有獎(jiǎng)勵(lì)。
在豐田體系中,他們追 求的人機(jī)分離是值得我們包裝車間好好學(xué)習(xí)的一條理念。在豐田體系中,特別是機(jī)加工工廠,他們通過(guò)人機(jī)分離來(lái)實(shí)現(xiàn)了效率的提高。他們可以通過(guò)人機(jī)分離實(shí)現(xiàn)了 一個(gè)操作工同時(shí)操作多臺(tái)設(shè)備的目標(biāo)。在我們公司有很多做法和理解是不符合這種理念的。很多人都認(rèn)為;洗瓶機(jī)操作工推瓶子、扶出口倒瓶是正常的,驗(yàn)瓶工扶倒 瓶、驗(yàn)酒工扶卡瓶是正常的,卸箱機(jī)跑箱、缺箱是正常的,酒機(jī)操作工不斷地解決卡蓋故障是正常的……操作工上班要像保姆看小孩子一樣來(lái)照看設(shè)備,人一離開(kāi)設(shè) 備就不能動(dòng)了,我們的操作規(guī)程甚至曾經(jīng)有不允許操作工在開(kāi)機(jī)過(guò)程中離開(kāi)設(shè)備1米以外的規(guī)定。就是這種理念讓我們?nèi)∠撕芏嘣O(shè)備自動(dòng)運(yùn)行的功能,有些是專門 取消的,有些是壞了覺(jué)得不必要就再也沒(méi)恢復(fù),導(dǎo)致我們的生產(chǎn)過(guò)程過(guò)多地需要人為的干預(yù)。我們只相信人,不相信機(jī)器,結(jié)果是,我們的設(shè)備自動(dòng)化程度不但沒(méi)有 提高,反而降低了,離開(kāi)了人,設(shè)備就別想動(dòng),不要說(shuō)人機(jī)分離了。我想這種觀念要改變,特別是我們的設(shè)備管理人員,我們要把全自動(dòng)化、人機(jī)分離、減少操作人 員、降低操作工勞動(dòng)強(qiáng)度當(dāng)成我們的目標(biāo)來(lái)管理我們的設(shè)備。哪怕是短期內(nèi)無(wú)法實(shí)理真正的人機(jī)分離,把他當(dāng)成終極目標(biāo)來(lái)努力還是可以的,所以,今后我要把真正 實(shí)現(xiàn)人機(jī)分離作為目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)維修班和改善小組開(kāi)展工作,作為核心理念灌輸給維修班。