開展QC小組改善活動常見問題
 資料整理與提供：成都華標(biāo)企管 蔣良君
 

【閱前提示】：我這幾年評審了很多企業(yè)的QC報獎材料，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都存在些共性的問題，特整理如下，供你參考。
▆ 正確的改善意識
1.有的企業(yè)開展改善活動，忽略了顧客本質(zhì)的需求，沒思考這些改善的問題是否與顧客有關(guān)。
2.我們重視的改善（或質(zhì)量），應(yīng)該是客戶心目中的改善（質(zhì)量）。
▆ 改善前應(yīng)思考“我們?yōu)槭裁匆纳?rdquo;？通常，改善課題來自三方面：經(jīng)營者關(guān)注的重點（維持與創(chuàng)新面）、來自客戶及外部的改善需求、工作中的問題
▆ 關(guān)于改善結(jié)果資料的表現(xiàn)（見下圖）。建議能用一頁式的，則不用簡潔式，能用簡潔式的則不用PDCA式的，能用PDCA式的，則不用QC小組式的。要用簡潔適用的工具，作為改善活動的工具及結(jié)果材料的表現(xiàn)，避免將簡單的問題表現(xiàn)復(fù)雜化而浪費時間，這是近年來QC改善材料最典型的形式主義。
 

PDCA式及QC小組式改善活動常見問題
 

一、系統(tǒng)性問題
1．程序各步驟間不能做到環(huán)環(huán)相扣，緊密銜接。如現(xiàn)狀調(diào)查不能為目標(biāo)值確定提供依據(jù)；原因分析沒有針對主要問題；針對現(xiàn)狀而不是主要原因制定對策；鞏固措施與對策表之間沒有聯(lián)系等。
2．對指令性課題活動程序不清楚，有的小組以所選課題理由為目標(biāo)，有的則把目標(biāo)設(shè)立和可行性分析合二為一。
3．活動計劃位置不當(dāng)，有的放在選題之前，有的放在現(xiàn)狀調(diào)查或原因分析之后?；顒佑媱澋闹贫?，是小組在選題以后做的工作，所以應(yīng)放在選題之后。
4．文字太多或太少。
盡量多用圖表，少用文字。
特別是在選題和實施過程中，文字表達不易過多；
圖表缺少文字，圖表，應(yīng)有必備信息。如：圖表名稱、坐標(biāo)名稱、圖例、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)期間、數(shù)據(jù)提供或圖表制作者等。
5．小組名稱不適宜。
小組不應(yīng)套用單位名稱，要根據(jù)課題不同而賦予小組不同的名稱，從小組的名稱中能充分體現(xiàn)出小組的精神。
不可用課題名稱作為小組名稱，如：如“提高分解效率改善小組”等。
其次，是數(shù)據(jù)方面的主要問題：
1．收集數(shù)據(jù)時間沒有約束。如：收集前幾年的數(shù)據(jù)，而活動時間只有半年。
2．收集數(shù)據(jù)沒有可比性。現(xiàn)狀和目標(biāo)用一年、一個季度作為統(tǒng)計單位，效果檢查則以月為統(tǒng)計單位。如：將年設(shè)備故障率從6次降低到0次，而活動期和加鞏固期僅有八個月的時間便確認目標(biāo)已經(jīng)完成，顯然不合適。
3．各數(shù)據(jù)間的關(guān)系不清楚。如：選題時提出設(shè)備故障率高，現(xiàn)狀分析的是故障次數(shù)，目標(biāo)設(shè)立則是減少故障停機時間等。
第三，是方法方面的主要問題：
1．工具運用不適宜。
我們強調(diào)活動過程運用統(tǒng)計工具，但決不是為用而用，生搬硬套。
如某小組為縮短服務(wù)時間與標(biāo)桿進行比較，在沒有設(shè)置規(guī)格中心及上下規(guī)格界限的情況下，  采用直方圖分析。也有的小組應(yīng)該用工具而沒有用，給實施過程增加很多困難。
如某小組在有多項可選因素和條件的情況下，不選用正交實驗法，而是多次做試驗進行結(jié)果對比，增加了工作量，也浪費了時間，降低了工作效率。
2．工具運用錯誤。
對工具還不熟悉，盲目使用，結(jié)果就出現(xiàn)明顯的錯誤。對各類工具在應(yīng)用的過程中，不注意數(shù)據(jù)的搜集，數(shù)據(jù)量明 顯偏少，如：排列圖僅有幾個數(shù)據(jù)，散布圖只有7對、9對數(shù)據(jù)，這將大大影響分析結(jié)果的  準確性。
3．工具運用中各項標(biāo)注不全
4．小組活動超出控制范圍。如有的課題是攻關(guān)型但卻解決考核體系未建立的問題；有的小組成員僅是操作工人，但活動中卻主要解決分供方、購買設(shè)備等問題，顯然小組活動超出了控制范圍。
   二、具體程序中的問題
1．選題
(1)題目偏大，不直接。
如：加強凝聚力建設(shè)，減少人才流失；提高“三高”綜合指標(biāo)率；鍍鋅卷曲系統(tǒng)無損優(yōu)化，此課題實際解決的問題是降低鍍鋅鋼卷曲廢品率。
(2)  手段加目的。如：改進支模工藝，確?？蚣艿耐庥^質(zhì)量；優(yōu)化煤氣輸送工藝，實現(xiàn)軋鋼加熱爐無油化生產(chǎn)等。
(3)選題理由不直接，沒用數(shù)據(jù)反映癥結(jié)所在。如：**設(shè)備運行時故障率高，影響了機組可靠運行，由于**設(shè)備檢修率高，而且工作環(huán)境惡劣，所以選擇課題：降低**設(shè)備的故障次數(shù)等。
(4)文字描述太多。
2．現(xiàn)狀調(diào)查
(1)現(xiàn)狀調(diào)查不能為目標(biāo)制定提供依據(jù)，缺少事實及數(shù)據(jù)。
(2)沒有到現(xiàn)場觀察、跟蹤，掌握第一手資料。
(3)沒有對問題進行深入分層，做到層層展開，最終確定關(guān)鍵問題所在。
好的例子：提高鋼筋******合格率。該課題在現(xiàn)狀調(diào)查中，首先確定鋼筋不合格所檢測的部位，然后用排列圖找出關(guān)鍵問題是檢測負彎距鋼筋不合格，頻數(shù)為20個，確定為主要問題；小組對主要問題負彎距鋼筋不合格繼續(xù)分層，從中找出負彎距鋼筋正偏差影響不合格數(shù)為17個，這是小組要解決的關(guān)鍵問題，并以此為依據(jù)確定改進程度，制定出活動目標(biāo)。
(4)現(xiàn)狀調(diào)查時間沒有約束，不可對比。
(5)數(shù)據(jù)太少，或前后數(shù)據(jù)缺乏一致性。
3．目標(biāo)確定
(1)目標(biāo)值太多，且無相關(guān)關(guān)系，如：有的課題同時制定提高準確率和縮短時間兩個目標(biāo)。小組一次活動解決兩個不同的問題，此種情況應(yīng)分為兩個課題來做。
(2)目標(biāo)值高且依據(jù)不足。小組在定目標(biāo)值時，沒有充分考慮本次活動過程所能改進的程度。如現(xiàn)狀調(diào)查用排列圖找出的關(guān)鍵少數(shù)占整個問題的70％，目標(biāo)卻設(shè)定為0。
(3)目標(biāo)制定后再提供依據(jù)或進行可行性分析。現(xiàn)狀調(diào)查本身就是為目標(biāo)制定提供依據(jù)的，小組在現(xiàn)狀調(diào)查中不進行充分的論證和說明，而在制定目標(biāo)以后再進行重點分析，程序上就出現(xiàn)了問題。
(4)指令性課題可行性分析過于簡單。指令性課題的目標(biāo)可行性分析非常重要，不是簡單的領(lǐng)導(dǎo)支持、資金充足、小組成員有能力等，其分析方法應(yīng)類似于自選課題的現(xiàn)狀調(diào)查，也就是要達成目標(biāo)，要具體從哪些方面去做，如何做，可使用系統(tǒng)圖等工具協(xié)助分析。
(5)目標(biāo)與課題不一致。課題是解決****質(zhì)量問題，而目標(biāo)是縮短工期時間等。
4.原因分析
(1)原因分析中的問題與現(xiàn)狀調(diào)查中要解決的問題不對應(yīng)。
如：排列圖排出關(guān)鍵問題為A項目問題，原因分析則是課題所提出的問題。  
(2)原因分析中存在的普遍問題仍然是未分析到末端，因而不能直接采取對策。 
(3)方法錯誤，不清楚因果圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用關(guān)系。
注意：根據(jù)已有的經(jīng)驗可直接判斷的非主要原因，則不用進行要因確認。下欄講的： (3)小組先討論出主要原因，再進行現(xiàn)場確認；提示：有很多企業(yè)，將非主要原因也進行要因確認，浪費了很多不必要的時間，你實際如何做的就如何寫。
 5．要因確認  
   (1) 要因確認，需經(jīng)過現(xiàn)場經(jīng)過觀察、測量、驗證，并根據(jù)其影響程度來確定要因。
   (2 在要因確認前將問題解決，不作為要因；
(3)小組先討論出主要原因，再進行現(xiàn)場確認；
   6．制定對策
(1)對策評價問題
對一些重要的改進項目不進行對策評價，而是在實施過程中摸著石頭過河。
關(guān)鍵改進對策和方案未經(jīng)技術(shù)、工藝部門批準，另外，若需要改善經(jīng)費，還需有改善預(yù)算的審批。
(2)對策表中的應(yīng)用問題。
7．對策實施
(1)實施后沒有與對策目標(biāo)進行比較，檢查是否實現(xiàn)了對策目標(biāo)。
(2)實施部分文字太多。
8．效果檢查
(1)效果檢查時間或數(shù)據(jù)與現(xiàn)狀不可比。
(2)部分成果在效果檢查中看不到鞏固期狀態(tài)。
②實施完成達到目標(biāo)緊接進行標(biāo)準化。  
②未按三個統(tǒng)計周期時間來確定成果是否已得到鞏固。如：現(xiàn)狀調(diào)查中以季度、四個月為一個統(tǒng)計周期的，效果檢查則以月進行統(tǒng)計；還有的小組現(xiàn)狀調(diào)查以千件為統(tǒng)計周期，效果檢查卻以月進行統(tǒng)計等。
注意：有很多企業(yè)在無形效果內(nèi)，用雷達圖體現(xiàn)人員通過這個改善活動，人員的在認識、技能等方面從多少分提升到多少分，這種八股文式的表述，沒有任何意義，還不如實實在在寫通過這個改善活動，實際學(xué)習(xí)了什么，掌握了什么，寫真實的更有意義，若實在無也可不用寫。

9．鞏固措施
(1)未將有效對策表中經(jīng)過實施有效的對策納入標(biāo)準。
(2)鞏固措施口號化。
(3)未對成果鞏固后的情況進行跟蹤。
三、方法問題
排列圖、因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等是小組活動的常用工具，但在這方面存在的問題還是很多。
1．排列圖問題
(1)排列圖不起作用，這類情況發(fā)生的比例還是很高。
(2)排列圖排列問題項目少，現(xiàn)狀調(diào)查中只有兩項，也用排列圖。
(3)排列圖數(shù)據(jù)太少，三、五個數(shù)據(jù)也采用排列圖。
(4)關(guān)鍵因素選取比例大。全部排列五項因素，其中三項是關(guān)鍵因素，失去了排列圖確定關(guān)鍵少數(shù)的意義。
(5)畫圖不規(guī)范。
2．因果圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖問題
(1)原因分析未到末端，不可采取對策。如：管理差、經(jīng)驗少、責(zé)任心不強等。
(2)因果關(guān)系顛倒。如：結(jié)果是責(zé)任心不強，原因是檢查不認真。
(3)因果關(guān)系不清。如：結(jié)果是輸入錯誤，一級原因是人為疏忽，二級原因是輸入時間長等。
(4)沒有按問題的因果關(guān)系進行逐層分析。如：針對主要問題，第一層原因就是培訓(xùn)少等，所以，造成一些小組的因果圖全部由一層原因組成。
(5)兩個主要問題用一個因果圖進行分析。
(6)關(guān)聯(lián)圖分析單個問題但其原因之間無關(guān)聯(lián)關(guān)系。

具體的方法，見成都華標(biāo)企管的內(nèi)訓(xùn)課件。

 

 

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